Recruiting Essentials

Flache Hierarchien und dynamische Teams? Damit können sich Arbeitgeber heute nicht mehr voneinander differenzieren. Friderike Schröder, Director HR & Organisation bei RatePAY, plädiert für eine scharfe Arbeitgebermarke und professionelles Employer Branding.

Einen roten Faden entwickeln

Employer Branding betrifft alle Aspekte der Human Resources und geht damit weit über reines Personalmarketing hinaus. Die Marke, die aufgebaut wird, bildet das Fundament für die gesamte strategische HR-Arbeit eines Unternehmens. In Zeiten des „War for Talents“ und Fachkräftemangels wetteifern Unternehmen darum, als attraktiver und glaubwürdiger Arbeitgeber wahrgenommen zu werden. Das erreichen Unternehmen jedoch in der Regel nicht durch generisches Einerlei, sondern durch ein wirklich realistisches Werteversprechen an Kandidaten und Mitarbeiter.
Was viele Arbeitgeber dabei jedoch übersehen, ist, dass Employer Branding von weit mehr als nur einem Claim und ein paar zeitlich begrenzten Maßnahmen getragen wird. Viel mehr ist die Verständigung auf eine Employer-Branding-Strategie eine tiefgreifende Entscheidung, die in Absprache mit der Geschäftsführung getroffen werden und auf die Unternehmensstrategie aufsatteln sollte. Einmal beschlossen, bestimmt sie nicht nur die Form späterer Stellenanzeigen, sondern hat auch großen Einfluss auf Themen wie z.B. Unternehmenskultur, Führung etc.. Vor allem aber ist Employer Branding ein Projekt, bei dem im Laufe des Prozesses immer wieder nachgeschärft und justiert werden muss. Nach etwa fünf Jahren gehört die Employer Brand dann grundsätzlich auf den Prüfstand und muss überarbeitet werden.

Mitarbeiter sind Multiplikatoren und Kritiker

Dreh- und Angelpunkt des Employer Brandings sind die Mitarbeiter. Sie vertreten das Unternehmen nach außen und wirken so stark als Multiplikatoren wie keine andere Employer-Branding-Maßnahme. Das Spannende und auch Schwierige ist: Verspricht eine Employer Brand etwas, was sie nicht halten kann, so strafen Mitarbeiter eine solche Fehleinschätzung des Arbeitgebers stark ab, was weitreichende Konsequenzen für das Recruiting etc. haben kann. Ist das Werteverständnis der Employer Brand kohärent zu den Erfahrungen der Mitarbeiter, können sie dagegen als sehr starke und authentische Multiplikatoren der Arbeitgebermarke fungieren. Deswegen ist es enorm wichtig, u.a. auch die Mitarbeiter in die Entwicklung der Employer-Branding-Strategie einzubinden und transparent zu kommunizieren.

Wer hat Angst vor der Employer Brand?

Häufig wird übersehen, dass die Arbeitgebermarke ein wichtiger Hebel ist, der die Richtung der gesamten Organisation beeinflussen kann. Kandidaten können so recht bald erfassen, ob sie zum Unternehmen und der gesamten Unternehmenskultur passen – Stichwort „cultural fit“. Aber auch Mitarbeiter können mit ihrer Hilfe hinterfragen, ob sie beispielsweise die zukünftige Ausrichtung ihres Unternehmens noch mittragen möchten. Deswegen schrecken viele Arbeitgeber davor zurück, eine wirklich pointierte Arbeitgebermarke zu entwickeln. Dabei ist die Scheu davor, Bewerber oder Mitarbeiter zu verprellen eigentlich falsch. Denn am Ende wollen wir erreichen, dass unsere Mitarbeiter wirklich zu uns als Unternehmen passen und die Entwicklung der Firma mittragen.
Ich bin nicht davon überzeugt, allein auf die Fachkenntnisse der Mitarbeiter zu vertrauen. Denn Lücken innerhalb der Fachkenntnisse kann man durch Schulungen oder gezielte Weiterbildung schließen. Menschliche Differenzen lassen sich hingegen nicht so leicht überbrücken. In jedem Fall jedoch sollten wir Employer Branding als das machtvolle Instrument verstehen, was es eigentlich ist und dabei erkennen, dass eine Arbeitgebermarke die Richtung einer gesamten Organisation mit beeinflussen kann.

Für viele Arbeitgeber hat sich die kulturelle Passung zur Top-Priorität bei der Personalauswahl entwickelt. Denn die erfolgreichsten und effizientesten Teams teilen Kultur, Werte und Ziele der Organisation gleichermaßen. Je näher einzelne Mitarbeiter hinter der Kultur und den Werten ihrer Arbeitgeber stehen, desto höher der Fit. Das wirkt sich auch positiv auf Faktoren wie Identifikation, Commitment, Zufriedenheit und Fluktuation aus. Marcel Rütten, HR Manager bei der Kindernothilfe, berichtet über die Bedeutsamkeit des Cultural Fits für Employer Branding und Recruiting.

Cultural Fit leistet einen zentralen Beitrag für den Unternehmenserfolg

In der 2016 veröffentlichten Cultural Fit-Studie von metaHR wurden die Vorteile einer guten kulturellen Passung von Bewerbern zu Arbeitgebern deutlich sichtbar: So nennt die Studie beispielsweise weniger Frühfluktuation, höhere Motivation, bessere Performance, stärkere Mitarbeiterbindung, niedrigere Rekrutierungskosten und ein schnelleres Onboarding als positive Effekte. Die kürzlich veröffentlichte Studie "Recruiting mit Persönlichkeit" von Stepstone bestätigt dies weitgehend: Der Cultural Fit leistet insgesamt einen positiven Beitrag zum wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens, da "passende" Mitarbeiter nachweislich glücklicher und leistungsfähiger sind. Umso erschreckender ist in diesem Zusammenhang, dass sich nur ein Drittel der Fachkräfte in Deutschland mit der Unternehmenskultur ihres Arbeitgebers identifizieren. Was bedeutet das für das Recruiting? Recruiter und Employer Branding-Verantwortliche tragen dafür Sorge, Bewerber und Arbeitgeber zu matchen. Dazu gleichen sie die Verhaltensweisen der eigenen Organisation mit dem bevorzugten Verhalten von Kandidaten ab. Darüber hinaus kommunizieren sie den Wertekanon des Arbeitgebers nach außen und prüfen, inwiefern Kandidaten diese Werte teilen.

Cultural Fit schließt Diversity nicht aus

Den Schwerpunkt des Recruitings auf die Persönlichkeit der Kandidaten zu legen, kann jedoch auch zu Fehlentwicklungen führen: Nämlich genau dann, wenn nur noch Personen eingestellt werden, die möglichst gleich sind. Es ist daher wichtig, sowohl auf den supplementären als auch auf den komplementären Fit zu achten. Damit sind Charaktereigenschaften und Attribute gemeint, die die herrschende Kultur widerspiegeln, aber auch andere, die die eigene Kultur weiterentwickeln und in die richtige Richtung lenken. Im Idealfall stimmen die Wertvorstellungen aller Mitarbeiter mit denen des Arbeitgebers überein, formen aber trotzdem eine aus Diversität resultierende, vielseitige und facettenreiche Kultur.

Einsatzmöglichkeiten von Matching Tools

Aktuell gibt es auf dem Markt mehrere Anwendungen, die Bewerber zu Arbeitgebern matchen und das Recruiting mit Smart Data unterstützen. Tools wie der Cultural Fit Evalueator, der bei der Kindernothilfe zum Einsatz kommt, messen die werte- und arbeitskulturellen Präferenzen von Kandidaten und vergleichen diese mit der Unternehmenskultur. Heraus kommen ein Matching-Score und ein detaillierter Kandidatenreport, mit deren Hilfe wir in der Lage sind, die Organisationskultur frühzeitig mitzusteuern. Beispielsweise ist es uns so möglich, dank gezielter Besetzung einzelne Werte zu stärken, die bis dato noch nicht stark ausgeprägt sind.

Matching verbessert die Candidate Experience

Der Einsatz des Matching Tools im Employer Branding und Recruiting führt außerdem zu einer Verbesserung der Candidate Experience und einer stärkeren Differenzierung zu anderen Arbeitgebern. Interessenten bieten wir auf unserer Karriereseite die Möglichkeit, freiwillig und anonym zu testen, inwieweit sie zur Kindernothilfe passen. Kandidaten mit einem höheren Score fühlen sich bestätigt und sind in besonderem Maße motiviert, sich zu bewerben. Dagegen überdenken weniger passende Kandidaten ihre Entscheidung und sehen tendenziell eher von einer Bewerbung ab. Das entlastet die Organisation und verringert Frust bei den Bewerbern. Innerhalb des Bewerbungsverfahrens findet der Test nach der Vorselektion, aber noch vor den Kandidateninterviews statt. So schaffen wir frühzeitig Klarheit darüber, ob ein Kandidat oder eine Kandidatin zum Anforderungsprofil der jeweiligen Stelle passt. Zusätzlich steigert der Test die Qualität der Interviews, da er für alle Gesprächsteilnehmer eine objektive Grundlage schafft, über Unternehmenskultur zu sprechen und dabei hilft, Werte bzw. Verhalten des anderen besser einzuschätzen.
Mit Hilfe der gesammelten Daten können wir außerdem fortlaufend unsere Employer Brand nachjustieren. Außerdem können wir feststellen, ob unsere bisherige Kommunikation der Arbeitgebermarke die notwendige Glaubwürdigkeit vermittelt und tatsächlich kulturell passende Kandidaten anspricht.

Digitale Talente gewinnt man mit einem digital ausgerichteten Recruiting, davon ist Christian Sekels, Leiter Talent & Recruiting bei Telefónica Deutschland, überzeugt. Deswegen wird im Unternehmen nicht nur der Bewerbungsprozess immer weiter digitalisiert und somit auch verschlankt, sondern läuft seit Anfang 2017 auch für die Recruiting-Mitarbeiter gänzlich papierlos ab.
Telefónica Deutschland trägt als Telekommunikationsunternehmen nicht nur maßgeblich zur Digitalisierung Deutschlands bei, sondern erlebt durch die Digitalisierung auch selbst einen fundamentalen Wandel. Wir müssen als Unternehmen gänzlich neue Arbeitsweisen und Jobprofile entwickeln und brauchen vor allem Leute mit dem richtigen Mindset für die digitale Zukunft. Das ist keine Frage des Alters, sondern eine Frage von Aufgeschlossenheit gegenüber Neuem, Technikaffinität und Lernbereitschaft. Nicht nur unsere Kunden sollen spüren, dass wir am Puls der Zeit sind, sondern wir treten insgesamt als digitales Unternehmen auf – auch gegenüber Bewerbern. Deswegen setzen wir seit Beginn 2017 auf ein vollständig digitalisiertes Bewerbungsverfahren.

Glaubwürdigkeit als Digitalunternehmen

Die Idee hinter unserem vollständig digitalisierten Bewerbungsprozess ist es, dass sich Kandidaten schnell und von überall aus bewerben können. Sie sollen ab dem ersten Kontakt direkt spüren, dass bei uns „digital“ eben nicht nur irgendein Buzzword ist. Außerdem entspricht ein papierloser Bewerbungsprozess auch unserem Grundgedanken, Unternehmensprozesse zu vereinfachen, zu beschleunigen und zu verbessern. Wir nutzen dabei eine Cloud-basierte Lösung, mit der unsere Recruiter weitgehend ortsunabhängig arbeiten können. Alles, was sie brauchen, sind ein Tablet und ihre Zugangsdaten.

Mit Tablet ins Vorstellungsgespräch

Es war sehr einfach, die Kollegen von den Vorteilen eines digitalen Bewerbungsprozesses zu überzeugen. Zunächst standen Fragen nach geeigneten Tools und den passenden Prozessen im Zentrum. Gegen Ende 2016 startete dann der Pilotversuch: Eine Kollegin ist vollständig auf den digitalen Prozess umgestiegen. Dieser startet schon bei der digitalen Kommunikation zwischen Hiring Manager und Recruiter. Der Hiring Manager lässt den Recruiter per System seine Anforderungen wissen. Der Recruiter erstellt und ergänzt die Ausschreibung und pusht sie per Klick auf unsere eigene Karriereseite und die Plattformen, mit denen wir zusammenarbeiten. Die Bewerbungen – in unserem Fall nur der digitale Lebenslauf – gehen dann im System ein. Per Eingabe über das Tablet werden die Unterlagen vom Recruiter dann kommentiert, beispielsweise auch live im Bewerbungsgespräch. Dieses Procedere kam bei den Kollegen schnell gut an und nach wenigen Wochen war der Pilotversuch erfolgreich beendet. Auch den Kandidaten gefällt das papierlose Verfahren: Erscheint der Recruiter mit einem Tablet statt einer losen Zettelsammlung, wirkt das nicht nur professioneller, sondern liefert auch gleich einen glaubwürdigen Beweis, dass hier die Digitalisierung bereits gelebt wird.

Starkes Signal ins Unternehmen

Innerhalb unseres Unternehmens wurde die Initiative gleichermaßen gut aufgenommen. Als Unternehmen senden wir ein starkes Signal an unsere eigenen Leute: Jede Abteilung kann zur Digitalisierung beitragen! Anders herum beginnt die Digitalisierung bei Telefónica Deutschland schon deutlich früher, nicht erst bei der Transformation von Prozessen, sondern in den Köpfen unserer Mitarbeiter.
Auch Führungskräfte müssen sich nicht nur stetig fachlich weiterbilden, sondern auch digitale Fähigkeiten erwerben. Telefónica hat auf Basis von tausenden internen und externen Daten deshalb ein Profil entwickelt, das aufzeigt, welche Kompetenzen Führungskräfte benötigen, um die digitale Transformation mitzugestalten. Konkret geht es beim sogenannten Digital Profile um die Affinität zu digitalen Themen und Technologien, die notwendige Lernagilität und Persönlichkeit, die es braucht, um sich mit neuen Entwicklungen auseinanderzusetzen und schließlich auch die Kompetenz, solche notwendigen Transformationen umzusetzen.

Digitalisierung des ganzen Bewerbungsprozesses schafft einen echten Mehrwert

Insgesamt haben wir in den vergangenen Jahren unseren Recruiting-Prozess unter dem Vorzeichen der Digitalisierung völlig verändert und sind auf diese Art und Weise viel wettbewerbsfähiger geworden. Neben dem papierlosen Recruiting für unsere Mitarbeiter haben wir auch den gesamten Bewerbungsprozess vereinfacht: Wir erwarten von Kandidaten kein Bewerbungsanschreiben mehr und haben die Bewerbung so weit verschlankt, dass der persönliche LinkedIn-Account zur Bewerbung ausreichend ist. Auch Bewerbungsgespräche per Skype, wenn der Kandidat z.B. gerade im Ausland ist, sind für uns mittlerweile selbstverständlich.
Auch Snapchat gehört zum Repertoire des digitalen Recruitings. Ziel ist hier, besonders die Digital Natives anzusprechen. Um den Content bei Snapchat kümmern sich unsere Werkstudenten und Trainees. Sie kommunizieren authentisch und wissen am besten, was die junge Zielgruppe interessiert. Im Rahmen ihrer HR-Aktivitäten nehmen die jungen Mitarbeiter auch mal Follower des Telefónica Snapchat-Kanals mit auf Karrieremessen – natürlich digital.
Mit Hilfe der verschiedenen digitalen Möglichkeiten erhalten wir deutlich mehr Bewerbungen, insbesondere von denjenigen Kandidaten, die nur passiv auf Jobsuche sind. Wir haben Hürden, die vorher den einen oder anderen Kandidaten abgeschreckt haben, aus dem Weg geräumt.

Agile Arbeitsmethoden im Unternehmen verankern und gleichzeitig junge Talente fördern, das war das Ziel der ersten „Young Talent Challenge“, die Tchibo im vergangenen Jahr initiierte. Young Talents, das meint Praktikanten, Werkstudenten, Trainees oder Junioren, die erst seit maximal einem Jahr im Unternehmen sind. Es entstand ein Projekt, welches sich auf vielschichtige Weise auf Employer Branding und Recruiting auswirkt. Anna-Sophie Meyer, Teamleader Young Talents, verantwortet das Programm.

Junge Mitarbeiter gezielt fördern

Mit der Tchibo Young Talent Challenge haben wir 2016 ein einzigartiges Projekt geschaffen, um das Potenzial unserer jüngsten Mitarbeiter zu fördern. Einmal jährlich entwickeln 20 Young Talents über einen Zeitraum von acht Wochen frische Ideen für das Unternehmen. Damit sie dabei nicht allein auf sich gestellt sind, erhalten sie während der Challenge Coachings in agilen Arbeitsmethoden, Präsentationstechniken und vieles mehr. Inhaltlich setzen sich die Teilnehmer mit Fragestellungen auseinander, denen sich Tchibo aktuell und in Zukunft stellen wird. Dazu arbeiten die jungen Talente in Teams, die bewusst interdisziplinär aufgestellt werden. Abschließend werden die ausgearbeiteten Ideen einer Jury präsentiert. Gleichzeitig erhalten auch die Mitarbeiter auf unserer digitalen Ideen-Plattform GOOD IDEA! die Möglichkeit, die Ideen zu diskutieren und zu bewerten. Wir sind begeistert vom Engagement unserer Mitarbeiter, die durch zahlreiche hilfreiche Kommentare die Ideen noch deutlich verbessern konnten. Wir schaffen so einen Berührungspunkt für alle Mitarbeiter, ohne Druck mit agilen Methoden in Berührung zu kommen und auch Inspiration für die eigene Arbeit zu schöpfen. Die besten Ideen haben anschließend die Chance, im Unternehmen weiterverfolgt und umgesetzt zu werden.

New-Work unterstützen, aber nicht erzwingen

Wir verstehen die Challenge als Teil einer New-Work-Initiative. Dabei verfolgt Tchibo nicht den Ansatz, neue Arbeitsweisen von oben vorzugeben. Stattdessen fördern wir Impulse einzelner Abteilungen, die sich agiler aufstellen wollen. Das HR Development steht diesen Abteilungen beratend zur Seite und das Unternehmen stellt sicher, dass technische und räumliche Rahmenbedingungen vorhanden sind, die moderne Zusammenarbeit ermöglichen. Auf diese Weise fördert Tchibo eine weiche Transformation im Unternehmen. Die Young Talent Challenge als ein Projekt in diesem Zusammenhang wirkt sowohl nach innen, als auch nach außen. Wir signalisieren unseren Mitarbeitern, dass Querdenken bei uns nicht nur erlaubt, sondern ausdrücklich erwünscht ist. Zwar nehmen nicht alle Mitarbeiter an der Challenge teil, doch dürfen alle die Ideen bewerten und kommentieren – das Engagement ist riesig. Viele fühlen sich selbst auch in ihrer Arbeit inspiriert und werden neugierig auf agile Arbeitsmethoden.

Positive Wirkung auf Recruiting und Employer Branding

Gleichzeitig wirkt die Challenge auch als Recruiting- und Employer Branding-Maßnahme. Zum einen haben sich innerhalb der zweimonatigen Projektphase einige Teilnehmer so hervorragend präsentiert, dass wir sie danach fest übernommen haben. Zum anderen haben das Video zum Projekt auf unserem YouTube-Kanal sowie die Berichterstattung drum herum auch unter Kandidaten und potenziellen Bewerbern großen Zuspruch erfahren. Dass das Projekt wirksam auf unsere Arbeitgebermarke einzahlt, bemerken wir auch anhand der Häufigkeit, mit der wir in Bewerbungsgesprächen darauf angesprochen werden.

In den letzten Jahren hat sich Berlin einen Namen als eines der am schnellsten wachsenden Startup-Ökosysteme in der Welt gemacht. Die vor neun Jahren in Berlin gegründete Zalando SE unterstreicht die Berliner Erfolgsgeschichte als Europas führende, börsennotierte Online-Plattform für Mode. Was die Berliner Digitalwirtschaft vereint, ganz gleich in welcher Entwicklungsstufe sich das jeweilige Unternehmen befindet, ist der zunehmende Bedarf an Talenten, um innovativ und erfolgreich zu bleiben.

Der Wandel von Recruiting zu Talent Acquisition!

Innerhalb der letzten neun Jahre ist Zalando auf eine Größe von mehr als 13.000 Mitarbeitern gewachsen, von denen über 5.700 in Berlin arbeiten. Um diesem schnellen Wachstum gerecht zu werden, orientiert sich Zalando weg vom klassischen Recruiting in Richtung Talent Acquisition. Im Unterschied zum Recruiting verfolgt die Talent Acquisition einen anderen strategischen Ansatz, um den Personalbedarf im Unternehmen effektiv und effizient zu decken: Es geht darum, Talente zu identifizieren, ihre Aufmerksamkeit zu gewinnen, und sie vom Unternehmen als Arbeitgeber zu überzeugen. Gerade bei Themen wie Employer Branding, zu Deutsch Arbeitgebermarkenbildung, oder Candidate Relationship Management (Beziehungsmanagement zu (exzellenten) Talenten) zeigt sich, wie schwierig es ist, diese Begrifflichkeiten in Deutschland mit Leben zu füllen.

Talent Acquisition Lab für den Erfahrungsaustausch

Im Oktober 2016 rief Zalando das Talent Acquisition Lab (kurz TA Lab) ins Leben. Das TA Lab schafft eine Plattform für Firmen in der Berliner Digital- und Startup-Szene, um gemeinsam über die unterschiedlichen Herausforderungen zu diskutieren und nicht den Vergleich mit anderen internationalen Tech Hubs zu scheuen. Ziel ist es, den Teilnehmern Lösungsansätze für ihr Unternehmen mitzugeben, damit alle voneinander profitieren und den Berliner Standort insgesamt stärken. Die Formate der Treffen orientieren sich sehr stark am jeweiligen Thema. Die Tendenz geht klar zu interaktiven Formaten, wo ein direkter Austausch mit Hilfe geschickter Moderation kombiniert wird - auch über die persönlichen Treffen hinaus. In einer Facebook-Gruppe tauschen sich die Mitglieder über aktuelle Trends, Aktivitäten und Veranstaltungen aus. Vergangene Veranstaltungen wurden per Live Stream zugänglich gemacht und können online abgerufen werden. Mittlerweile blickt das TA Lab auf sieben erfolgreiche Events im Jahr 2017 zurück. Zu den Teilnehmern gehören Unternehmen wie HERE, Babbel, GetYourGuide und die Strategieagentur diffferent. Gemeinsam haben wir uns über Themen wie Candidate Experience, Employer Branding Kampagnen, Fehlerkultur und Sourcing ausgetauscht. Die nächsten Events für 2018 sind bereits in Planung.

Berlin als weltweites Aushängeschild für Talent Acquisition

Der Weiterentwicklung des TA Labs sind keine Grenzen gesetzt. Zu den bisher durchgeführten Abendveranstaltungen können eintägige Events wie Bar Camps oder Un-Konferenzen hinzukommen. Neben dem Erfahrungsaustausch innerhalb der Berliner TA Community sind auch externe Einblicke und Meinungen beispielsweise von Data-Analysten oder Marketing-Fachleuten hilfreich, um Herausforderungen besser zu verstehen. Dabei verstehen wir uns als themenspezifische Ergänzung zu bestehenden Organisationen wie z.B. der Purple Squirrel Society oder der Secret HR Society, die ein deutlich breiteres Spektrum im Personalwesen abdecken. Wir sind offen für regen Austausch bei einem unserer kommenden Events. Es sind die lebhaften Diskussionen, kritischen Rückfragen und gemeinsam erarbeiteten Lösungsansätze, die uns voranbringen.

Über die Candidate Experience und vor allem die Frage, wie diese idealerweise aussehen sollte, wird viel gesprochen. Tobias Weymans von der Axel Springer SE glaubt, dass Recruiter einen Schritt weitergehen sollten und argumentiert für eine Employee Experience, die nicht mit der Vertragsunterzeichnung endet.

Kandidaten sind Multiplikatoren

Die Personalabteilung, die nicht erreichbar und unnahbar ist, ist Schnee von gestern. Heute agieren wir als Schnittstelle zwischen den Fachabteilungen und den Kandidaten, sind Sparringspartner für die Hiring Manager und für die Bewerber Partner auf Augenhöhe. Dazu gehört auch, dass wir Kandidaten gut durch unsere Bewerbungsprozesse führen, sie verbindlich darüber informieren, wie der gesamte Bewerbungsprozess aussieht und welche Schritte sie als nächstes erwarten. Wer tappt schon gern im Dunklen? Indem wir eng am Kandidaten bleiben, können wir eine Bindung zum Bewerber aufbauen. Das hat drei Vorteile: Erstens, wir können offen und ehrlich miteinander sprechen. Zweitens, wir haben eine größere Chance, dass sich der Kandidat uns ein Stück weit verbunden fühlt und sich gegebenenfalls eher zu unseren Gunsten entscheiden wird. Und drittens gewinnen wir Bewerber durch gute Prozesse als Multiplikatoren für uns – denn wer ein angenehmes und gut strukturiertes Bewerbungsverfahren erlebt, wird hoffentlich von seinen positiven Erfahrungen berichten. Aus meiner Erfahrung ist es essenziell wichtig, authentische Gespräche mit Bewerbern zu führen. Dazu zählt aus meiner Sicht auch ein persönliches Feedback – auch im Falle einer Absage. Zugegeben, nicht immer ist die Angabe von Gründen ganz so einfach, dennoch meine ich, hat es jeder Kandidat verdient, ein Feedback zu erhalten. Interessanterweise habe ich die Erfahrung gemacht, dass auch Kandidaten, mit denen man am Ende nicht zusammengefunden hat, dieses Feedback so sehr schätzen, dass sie uns als Unternehmen in guter Erinnerung behalten und eventuell zu einem späteren Zeitpunkt gern wieder mit uns ins Gespräch einsteigen oder eher geneigt sind, Freunden, Bekannten oder Kollegen eine Bewerbung bei uns zu empfehlen.

Unterschrift und weiter? Onboarden, kennenlernen, begleiten!

Hat der Kandidat die Fachabteilung überzeugt und konnte auch das Angebot den Kandidaten überzeugen, ist der Job des Recruiters erledigt…oder vielleicht doch nicht? Ich meine, der Job des Recruiters geht noch deutlich über die Vertragsunterschrift hinaus. Manchmal liegen zwischen der Unterschrift und dem tatsächlichen Startdatum im Unternehmen Wochen oder gar Monate. Versetzt man sich in die Lage des zukünftigen Kollegen, kann man sich leicht vorstellen, dass in dieser Zeit auch Fragen oder sogar Zweifel aufkommen können. Außerdem können innerhalb dieser Phase weitere Angebote an ihn oder sie herangetragen werden. Grund genug also, den neuen Kollegen nicht „fallen zu lassen“, sondern weiterhin zu betreuen. Hier haben sich verschiedene Wege sehr bewährt. Zum einen ist es aus meiner Sicht wichtig, den persönlichen Kontakt weiterhin zu halten – beispielsweise durch ein Telefonat hier und da oder ein gemeinsames Mittagessen. Nebenbei hilft die Rückmeldung des Kandidaten auch mir, meine Arbeit zu verbessern oder bringt neue Ideen, die in meine Arbeit einfließen können. Zum anderen versuche ich in dieser Phase, frühzeitig Kontakt zum zukünftigen Team zu ermöglichen. Eine persönliche Willkommens-E-Mail des Teamleiters oder Vorgesetzten kann dafür ein guter Einstieg sein.
Stehen Team-Events oder Projekt-Kick-Offs an, ist es eine gute Idee, neue Kollegen eventuell schon einmal einzuladen. Dies gibt dem Kandidaten das Gefühl der Zusammengehörigkeit, ermöglicht ein Kennenlernen und auch ein erstes, seichtes Onboarding. Da nicht immer Events anstehen, finde ich die Idee einer App hervorragend, die mit regelmäßigen Unternehmensupdates, Videos, Gamifikation-Ansätzen und spezifischen Onboarding-Informationen die Wartezeit bis zum ersten Arbeitstag verkürzt und den Kontakt nicht abreißen lässt. Leider gibt es solche Anwendungen bisher nur vereinzelt. Das mag nach viel Arbeit klingen, aber letztlich haben wir viele standardisierte Prozesse, die uns die Arbeit vereinfachen. Meines Erachtens sollte es dennoch der Anspruch sein, ab dem ersten Gespräch eine solch enge Bindung mit dem Kandidaten aufzubauen und diese dann eben auch angemessen lang zu halten.

Performance im Recruiting ist nicht nur eine Frage des langen Atems

Wie gut die Candidate oder Employee Experience ist, lässt sich selbstverständlich nicht nur an der Enge der Bindung zwischen Recruiter und Kandidat ablesen. Es ist in diesem Zuge aus meiner Sicht unverzichtbar, auch Kennzahlen zu erheben. Dabei halte ich die bloße Frage danach, wie viele Bewerbungen auf eine Stelle eingegangen sind, für viel zu oberflächlich und letztlich überholt. Kennzahlen, die untrennbar mit der Candidate Experience verknüpft sind, sind beispielsweise die Time to Hire, die in Zeiten des schnelllebigen Marktes einfach verkürzt werden muss. Ebenso bedeutsam die Response Rate. Letztlich benötigen wir alle Antworten auf die Frage, welche Kanäle uns den meisten Mehrwert bieten und welche Gründe Kandidaten dafür haben, ihrerseits ein Angebot abzulehnen. War ein Teil unseres Recruiting-Prozesses nicht gut genug? Kam unsere Antwort zu spät oder waren wir bei der Angebotsunterbreitung zu wenig flexibel? Hier können uns Kennzahlen helfen, Muster zu erkennen und uns gezielt zu verbessern. Ich glaube, dass es enorm wichtig ist, dass wir auf beiden Seiten gute Arbeit leisten: Im persönlichen Kontakt zu Bewerbern und Hiring Managern und darin, unsere Hausaufgaben zu machen, unsere Prozesse zu durchleuchten und zu verbessern. Beides zusammen kann dafür sorgen, dass wir es schaffen, eine außergewöhnlich gute Candidate und Employee Experience zu erschaffen.